Rafael Sánchez-Lozano (Madrid, 1957), consejero delegado de Iberia, es el padre de la nueva filial de la firma para vuelos nacionales y europeos, que casi con toda seguridad se llamará Iberia Express. (Miguel Jiménez-Lara Otero/EL PAIS)
Pregunta. ¿Con ese nombre pretenden mantener la marca y la imagen de calidad de Iberia?
Respuesta. La nueva compañía será diferente en costes y en el diseño del producto para que sea más eficiente. Si el tipo de menú que das a bordo lo puedes hacer más fácil, etcétera. Va a ser una compañía con costes más bajos, pero no es una low cost. Habrá clase business y muchas cosas que hacemos las aerolíneas de red y que el cliente valora, por lo que le podemos cobrar más. Pero no queremos hacer lo que no valora y que por rigideces operativas estamos obligados a hacer.
P. Tienen acuerdos para que la nueva aerolínea utilice el mantenimiento y el handling de Iberia, pero solo hasta 2012. Hay otros sindicatos además del de los pilotos, SEPLA, que han rechazado Iberia Express y anuncian que podrían ir a una huelga.
R. Lo primero que estamos haciendo es informar. Esperaremos a ver cuáles son las reacciones. En relación con el mantenimiento y el handling, va a arrancar con Iberia pero nada es permanente, habrá que negociar. Lo más probable es que Iberia se ponga de acuerdo con la nueva compañía para seguir operando. Hay un compromiso con los sindicatos de tierra para hacerlo hasta 2012 a precios de mercado. El principio es el mismo: Iberia Express tiene que ser viable por sí misma, en condiciones de mercado, lo que asegurará su éxito.
P. ¿Es un movimiento defensivo, para crecer o para ahorrar?
R. Es un movimiento para seguir creciendo en el hub de Madrid. O contratamos pilotos para mantener las rutas o hay que llegar a acuerdos con terceros. Pero estratégicamente no tiene sentido que no lo hagamos nosotros. Pero hay que hacerlo de manera sostenible, que se pueda ganar dinero. Eso no es posible sin cambiar convenios dentro de la compañía. Hay que hacerlo fuera.
P. La nueva compañía contratará al personal en condiciones de mercado, dicen ustedes. ¿El personal de Iberia no está en condiciones de mercado?
R. Algunos no y otros sí. Esta compañía es la que mejor paga a algunos colectivos. Solo hay que leer los convenios colectivos de pilotos de cualquier compañía española. Es un tema histórico y me parece bien. Pero solo si contratamos pilotos en condiciones de mercado podremos crecer. Es bueno para el hub de Madrid, para nuestra propia operación de largo radio y también de vuelos de corto porque habrá más conectividad y más pasajeros. Hemos encontrado una vía que respeta todos los convenios. Crear Iberia Express es el mejor camino que hoy podíamos seguir. Vamos a respetar los convenios porque es importante dar tranquilidad a los empleados. No vamos a echar a nadie por este motivo.
P. Hay miedo a que esta compañía con peores condiciones empiece siendo de corto y medio radio, pero luego vaya absorbiendo el resto del negocio.
R. Eso no está previsto y no es el objetivo. El miedo es libre.
P. El SEPLA alega que ha ofrecido operar más barato que EasyJet. E insiste en que externalizar vuelos a Iberia Express contraviene su convenio colectivo.
R. Que vaya a los tribunales si alguien opina que lesiona sus intereses, pero no sé cuáles porque no afecta al empleo, ni cambian las condiciones ni el sueldo. Estamos muy tranquilos. Es verdad que los pilotos han hecho ofrecimientos, no lo puedo negar y es loable que lo hagan. Han sido casi dos años de negociaciones. Pero lo que ofrecen no es suficiente para ajustar las diferencias estructurales que tiene el mercado. Había que cambiar el convenio, las condiciones laborales, salariales, las rigideces a la productividad. Hemos intentado el acuerdo pero fue imposible. Sepla ha dicho que ha hecho ofrecimientos de ahorros de 600 millones. Iberia no ha ganado eso jamás. Si fuese así, sin duda hubiésemos firmado.
P. El SEPLA y otros sindicatos acusan a la dirección de estar regalando Iberia a los británicos, por los datos de crecimiento de British Airways (BA) en España.
R. Iberia se cambió por el 45% de las acciones de IAG. No sé en qué consiste ese regalo potencial. BA opera 10 vuelos en Madrid, Iberia 700. Hay muchos turistas ingleses que quieren ir a Palma y a Málaga. No son los vuelos que hacemos nosotros. Además si se compara con el año pasado, cuando BA tuvo problemas de huelgas, nieves y volcanes, hay distorsiones. Hay que ir a un año antes para comparar.
P. ¿Cómo está funcionando la fusión?
R. Fenomenal. Probablemente tenemos la mitad de las discusiones de las que pensaba que íbamos a tener. La fusión tardó mucho tiempo y nos dio tiempo a pensar muchas cosas: un lujo que no suele ocurrir. Ya nos han copiado la estructura Air France-KLM y Lan-Tam. Vamos a cumplir los objetivos y los vamos a superar en el futuro. El negocio de carga conjunto va como un tiro.
P. Han tardado casi dos años en madurar el proyecto de Iberia Express. En ese tiempo han ensayado la alimentación de la red con su participada Vueling y su filial regional Air Nostrum. Pero parece que ha habido quejas de los clientes. ¿Qué conclusiones han sacado de esa colaboración?
R. La colaboración con ambas nos ha ido fenomenal. Hay algunos problemas, que eran conocidos y que estaban asumidos. El papel de una y otra compañía es distinto. Air Nostrum alimenta la red en rutas con pocos pasajeros y aviones más pequeños. Ese papel va a seguir, porque hace falta, exactamente igual. Con Vueling es una cooperación de tipo diferente. Salió muy bien en verano y por eso lo hemos prorrogado en invierno, con menos operaciones porque se vuela menos. El verano que viene seguirá porque hay algunas rutas en las que somos complementarios. ¿Por qué no hacer todo el corto radio con Vueling? Pues porque Vueling es una low cost y tiene base en Barcelona. Podríamos cambiar Vueling, pero no tiene sentido estropear una compañía que funciona bien. Además no somos los únicos accionistas. De lo que de verdad ha habido quejas es de la puntualidad en los últimos meses. Sacar un avión adelante es un proceso muy complejo, conlleva más de 500 procesos: es un milagro. Hemos hecho mucho y vamos a seguir mejorando la atención al cliente cuando hay problemas.
P. ¿A qué atribuye esos problemas de puntualidad?
R. Claramente los aeropuertos españoles no funcionan ahora igual de bien que antes del conflicto con los controladores. No sé exactamente por qué, pero es así. Ahí están los datos de Eurocontrol. Nosotros probablemente no hemos sido capaces de entender que esto era una situación estable, que está durando mucho tiempo. Tenemos que reajustarnos. Si un vuelo dura ahora 10 minutos más, tendremos que reprogramarlo para que dure 10 minutos más y no llegar todos los vuelos 10 minutos tarde.
P. ¿Cuál fue el fallo de Clickair para tener que fusionarse con Vueling?
R. Crear Clickair fue una gran decisión de esta compañía. Iberia no quería estratégicamente mantener un hub en Barcelona. Todos los consultores dicen que en Europa hay sitio para cuatro o cinco hubs. Tres están dados: Londres, París, Fráncfort. Y entre todos los demás nos jugamos ser el siguiente. Hubo que reducir la presencia en Barcelona, pero seguimos siendo el tercer operador. Decidimos no dejar el hueco y crear nuestra propia compañía. Coincidió en el tiempo con Vueling, y llegó un momento en que tenía sentido unir dos proyectos parecidos que estaban compitiendo todo el día.
P. Las aerolíneas europeas tienen importantes retos por delante con la entrada en vigor del pago por las emisiones de CO2, la revisión de la legislación sobre slots y derechos de los pasajeros. ¿Cómo ve el panorama?
R. Las aerolíneas europeas tienen un problema: competitividad mundial. IATA prevé que las europeas ganaremos entre todas 300 millones. La competencia de otros países con otros regímenes de regulación laboral, ambiental, administrativa es feroz. Es un problema estructural de esta industria y de otras que habrá que abordar en la UE. Muchos políticos piensan que la aviación es una vaca a ordeñar. No hemos tenido mucho éxito en defendernos.
