Eduardo Gavilán, Editor de Aviación Digital, Sp.- El reciente despliegue en Madrid no fue un simple cóctel corporativo. Fue una maniobra de posicionamiento estratégico ejecutada con precisión quirúrgica para marcar los 100 días previos al 2027.
En el Colegio de Arquitectos (COAM), Iberia escenificó un ejercicio de funambulismo narrativo, intentando fusionar su peso institucional con una visión de futuro que, bajo el microscopio del analista, se revela como un ambicioso blindaje de marca. La dirección busca validar su «Plan de Vuelo 2030», una hoja de ruta que contempla una inversión de 6.000 millones de euros, antes de que las inevitables fluctuaciones del precio del combustible o la inestabilidad geopolítica empañen el relato de éxito.
¿100 Días para la gloria?
Los datos presentados buscan apabullar por volumen: una compañía que nació en 1927 y que hoy presume de haber transportado a más de 1.000 millones de pasajeros.
La expansión no es solo numérica, sino técnica y geográfica. El plan estratégico destaca la incorporación del Airbus 321XLR, un avión «singular» de un solo pasillo capaz de cruzar el Atlántico, junto a la implementación del Wi-Fi de alta velocidad vía Starlink.
Con 45 aviones de largo radio ya operativos y la meta de alcanzar los 70 para 2030, la aerolínea apuesta por mercados específicos como Orlando, Recife y Fortaleza. Sin embargo, mientras los gráficos de inversión en inteligencia artificial generativa y eficiencia operacional despertaban el aplauso de los convencidos, en el aire flotaba la tensión entre la grandilocuencia financiera y la respuesta emocional de un público que empieza a saturarse de promesas tecnológicas.
La saga Manrique como escudo institucional
Para humanizar una corporación por la que han pasado más de 100.000 trabajadores a lo largo de su historia, la directiva recurrió a la narrativa de «orgullo y pertenencia» encarnada en la familia Manrique.
Tres generaciones de empleados sirvieron para articular un relato místico donde la empresa deja de ser una entidad de capital para convertirse en una «casa» heredada. Es una estrategia de comunicación eficaz: usar el sudor de la estirpe para proteger la gélida estructura del holding IAG.
El testimonio de los Manrique permitió trazar la evolución técnica de la casa:
- José Luis (El Abuelo). Ingresó en 1951 como agente de tráfico, un «para todo» que ponía calzos y cargaba maletas en una época donde volar era una aventura de cinco paradas hasta Buenos Aires.
- El Hijo (TMA). Técnico de mantenimiento desde 1985, quien simboliza el valor de «llevar la chapa con orgullo» y que describió su jubilación como el cierre de un círculo perfecto al fichar por última vez en el mismo reloj donde empezó.
- Sergio (El Nieto). Con más de 15 años en la compañía, representa la continuidad en la nueva era digital.
Resulta irónico contrastar esta «herencia de sangre» con iniciativas de marketing como la «Nueva Generación del 27», un intento de capturar el talento joven bajo una etiqueta intelectual que suena más a campaña de branding que a realidad laboral.
Esta mística del esfuerzo familiar fue el contrapunto necesario, aunque insuficiente, para mitigar la frialdad con la que se ha recibido la nueva identidad visual en las plataformas digitales.
Envera, la otra familia de Iberia
Sí hay un legado que merece celebrarse sin matices, sin embargo no estuvo sobre el escenario. El próximo año, coincidiendo con el centenario de la aerolínea, Envera cumplirá 50 años.
Nació en 1977 por iniciativa de un grupo de empleados de Iberia, padres de hijos con capacidades diferentes, que decidieron no esperar a que otros resolvieran lo que la sociedad de entonces prefería no ver. Medio siglo después, atiende cada año a unas 5.000 personas y a sus familias y da empleo estable a 1.200 trabajadores, más de 950 de ellos con capacidades diferentes, con centros en Madrid, Barcelona, Málaga, Tenerife y Gran Canaria.
Esto sí es un gran mérito. Envera ha conseguido algo que ninguna campaña de branding puede fabricar: integrar a la «familia de Iberia» en el mundo de las capacidades diferentes, y hacerlo desde abajo, desde los propios trabajadores. Iberia supo reconocerlo en 2023 bautizando un A320neo con su nombre. Confieso que ese avión me emociona más que cualquier librea conmemorativa.
Si la compañía busca de verdad un relato de orgullo y pertenencia para su centenario, lo tiene aquí: no solo en la tercera generación de una saga, sino en aquellos padres que, hace casi cincuenta años, convirtieron una necesidad familiar en una causa colectiva.
El dilema estético y una librea que no convence al «streaming»
La «pequeña sorpresa» reservada para el cierre del acto, como ha sido el diseño conmemorativo que lucirán los aviones del centenario, terminó evidenciando una notable distancia entre el «efecto wow» buscado por la compañía y la impresión que realmente provoca en una mirada experta.
En el escenario cuidadosamente preparado para su presentación, la nueva librea quiso exhibirse como una apuesta vanguardista. Sin embargo, desde una perspectiva más analítica, el resultado queda atrapado en un minimalismo corporativo excesivamente neutro.
Podría definirse como una suerte de «papel pintado digital»: una estética limpia y funcional, perfectamente válida para la interfaz de una aplicación móvil o una campaña gráfica, pero con escasa personalidad cuando se traslada al fuselaje de un avión.
Para una efeméride tan excepcional como cumplir cien años, se echan en falta precisamente eso: identidad, carácter y una mayor capacidad para conectar visualmente con un siglo de historia.
Esta identidad visual es crítica para la imagen global de Iberia, pero el escepticismo en redes sociales es rotundo: los usuarios «no han terminado de verlo».
Al intentar despojarse de lo anacrónico, la aerolínea corre el riesgo de volverse irreconocible, perdiendo ese espíritu pionero de 1927 en favor de una limpieza visual que roza lo insípido.
La aprobación presencial en el COAM, visiblemente condicionada por el protocolo y la etiqueta, contrastó con el juicio implacable de quienes siguen el evento a través de una pantalla.
Peloteo, publicidad y realidades paralelas
La atmósfera del evento destilaba ese «peloteo generalizado» tan propio de las grandes presentaciones madrileñas.
Con la presencia de autoridades como Almudena Maíllo y Luis Martín, y el eco de las peticiones de la Casa Real, específicamente el deseo del Rey de vincular el centenario de Iberia con el del buque escuela Juan Sebastián Elcano, el acto se convirtió en una demostración de soft power institucional.
La colaboración público-privada se celebró entre canapés, pero bajo la superficie late la pregunta retórica de rigor: ¿cuánta de la benevolencia de los medios presentes está vinculada a la jugosa tarta publicitaria que Iberia desplegará para su centenario?
El fenómeno del «efecto salón» nubla la crítica. Se habló de la «estabilidad de las relaciones laborales» y de los nuevos convenios, pero se obvió el peso de la presión institucional y el hecho de que muchos elogios parecen estar redactados por el departamento de marketing del anunciante.
En este escenario de realidades paralelas, donde todo es transformación y éxito, se echaba de menos la figura del empresario genuino que aporta una perspectiva de riesgo real.
La paradoja del ERE de Iberia: crecer despidiendo a empleados
Hay un dato que no apareció en ninguna diapositiva del COAM. Apenas seis meses antes de la gala, el 30 de marzo, Iberia firmaba con el respaldo de más del 90% de la representación sindical un Expediente de Regulación de Empleo voluntario para hasta 996 salidas, 753 de personal de tierra, 137 tripulantes de cabina y 106 pilotos, cerca del 9,4% de una plantilla de 10.568 personas.
Las condiciones fueron generosas: 35 días por año trabajado con un máximo de 30 mensualidades y prejubilaciones desde los 58 años para TCP y desde los 61 para pilotos y tierra. Aun así, al cierre del plazo solo 844 trabajadores se habían acogido y la compañía tuvo que reabrir el expediente para cubrir las 152 bajas pendientes.
La contradicción salta a la vista. La misma dirección que proyecta crecer entre un 3% y un 5% anual en producción, pasar de 45 a 70 aviones de largo radio y movilizar 6.000 millones de inversión en su Plan de Vuelo 2030, necesita a la vez prescindir de casi mil puestos para «optimizar su estructura de costes».
La explicación oficial, «la digitalización« (vaya por Dios), reorganización del hub de Barajas y la contratación prevista de alrededor de un millar de nuevos perfiles, dibuja más una sustitución que un recorte: se marchan los veteranos, con su antigüedad, su conocimiento acumulado y su experiencia, y llegan perfiles más tecnológicos que parten de cero en el escalafón.
Una aerolínea que presume de resultados récord y, al mismo tiempo, paga para que se marche casi uno de cada diez empleados no está en crisis: está cambiando de piel.
Y aquí es donde el relato de la saga Manrique chirría. Se aplaude en el escenario a la tercera generación de una familia de Iberia mientras, fuera de cámara, se incentiva la salida de cientos de profesionales que podrían haber sido la primera o la segunda de otras sagas. Orgullo y pertenencia, sí, pero con fecha de caducidad a los 58 o a los 61 años.
Carlos Bertomeu, «el Boss» y su presencia disruptiva
En medio de una cúpula de directivos asalariados y ejecutivos de «buenas influencias», la presencia de Carlos Bertomeu resultó disruptiva…por lo menos para mí.
A diferencia de los gestores que administran capitales ajenos y presumen de convenios colectivos que ellos mismos no tendrán que gestionar dentro de diez años, Bertomeu representa al empresario que se juega «sus cuartos».
Apodado por quien escribe este artículo, «el Boss», su figura destaca en un sector de márgenes estrechos por ser alguien que arriesga patrimonio personal y no solo currículum. Por cierto, coincidí con él en el baño, algo que me convenció aún más de que el Boss no es un ser de otro mundo y comparte con el resto de los mortales las mismas necesidades biológicas.
Es refrescante observar la diferencia entre el éxito burocrático de quien cumple objetivos anuales para cobrar un bonus y el riesgo patrimonial de quien construye industria.
Mientras la estructura de Iberia se felicitaba por la paz social firmada en los últimos meses, la presencia de Bertomeu recordaba a los asistentes que la aviación real no se sostiene solo con eventos de gala, sino con la gestión del riesgo que solo un propietario entiende.
Esta dicotomía nos prepara para reflexionar sobre la relación, a veces incestuosa, entre la crítica periodística y el soporte comercial de las grandes compañías.
Epílogo: El precio de la independencia periodística
El centenario de Iberia será un festín de comunicación, pero también un test de estrés para la ética periodística. Existe una conexión directa y proporcional entre la generosidad de los presupuestos de marketing y el silencio cómplice ante los errores estéticos o estratégicos de una corporación.
Mientras otros prefieren el elogio fácil para asegurar su participación en el presupuesto de publicidad del Plan 2030, la independencia nos permite señalar las costuras de un evento que tuvo más de escenografía que de sustancia.
El «uncomfortable silence» (me gusta el término) que recorrió parte de la sala cuando se desveló la nueva librea es el mejor indicador de que no todo el mundo compra el relato oficial. Eso sí, reconozco que el jamón de la Sierra Norte de Sevilla estuvo espléndido: sació mi gula genética, aunque no lo suficiente como para callarme lo que pienso.
Pero claro, como nosotros nos debemos a nuestros lectores… ¡podemos decir que la librea es un desatino!
