Aviación Digital, Sp.- Iberia ha desvelado su ambicioso «Plan de Vuelo 2030», una hoja de ruta estratégica que marca el horizonte y la ambición de crecimiento de la aerolínea para la próxima década.
Este plan, que implica una inversión sin precedentes de 6.000 millones de euros, busca consolidar la solidez financiera y operativa de la compañía, transformar el Hub de Madrid en un líder europeo y asegurar el futuro de sus negocios de mantenimiento y handling. Marco Sansavini, presidente de Iberia, destacó que esta inversión es posible gracias a la profunda transformación y los excelentes resultados obtenidos por la aerolínea en la última década, un esfuerzo y compromiso de todos sus empleados.
Inversión Millonaria para un Crecimiento Orgánico y Sostenible de la Flota
La mayor parte de la inversión, un 70%, se destinará a la flota, con un 80% de ese capital enfocado en el crecimiento y el 20% restante en la renovación, incluyendo inversiones en sostenibilidad. El 30% restante se dirigirá a la experiencia del cliente, sistemas, personal e instalaciones. Para financiar estos 6.000 millones de euros, Iberia buscará reducir su deuda neta y bruta, introduciendo más compras directas de aviones sin financiación, combinando así operating leases, finance leases y flota sin financiar.
Iberia tiene la ambición de expandir su flota de largo radio de los 45 aviones actuales a 70. Actualmente, la flota consta de 22 Airbus A350, 20 A330 y 3 A321XLR, del cual Iberia fue el cliente lanzador. Ya se han confirmado pedidos de 14 aviones adicionales, incluyendo 5 A321XLR que se entregarán entre 2025 y principios de 2026, y 9 Airbus A350 que llegarán progresivamente hasta 2030. Todos los aviones de la flota de Iberia son y seguirán siendo Airbus, lo que proporciona flexibilidad operativa y eficiencia en la habilitación de pilotos, ya que, por ejemplo, pilotos de A330 pueden volar también el A350.
Además de los pedidos confirmados, el grupo IAG ha confirmado una orden de 21 A330, de los cuales Iberia espera que una parte significativa le sea asignada si cumple sus objetivos operativos y financieros y mantiene la estabilidad social.
La meta es que estos aviones adicionales entren entre finales de esta década y principios de la siguiente. En cuanto a la flota existente, los A330-200 y A330-300 actuales, aún siendo jóvenes, serán totalmente renovados en sus interiores para mantener un estándar consistente con las cabinas más nuevas, lo que permitirá mantener bajo el coste de capital. El A330neo se considera como un futuro reemplazo. Para la flota de corto y medio radio, Iberia cuenta con 30 A320neo, y el objetivo es que el 85% de esta flota sea de nueva generación (NEOs) en los próximos 3 a 5 años.
Expansión de Red y Nuevos Horizontes Estratégicos
El crecimiento se concentrará en los cuatro mercados clave de Iberia: Europa-Latinoamérica (50% de la capacidad), España-Estados Unidos, Madrid-Europa y el mercado doméstico español (especialmente Madrid-Islas). La compañía ha reforzado su posición de liderazgo en estos mercados post-COVID, con un crecimiento notable en cuota de mercado, siendo líder en el mercado Europa-Latinoamérica.
La llegada del A321XLR permitirá abrir nuevos destinos que requieren menor capacidad, manteniendo el mismo nivel de servicio y las mismas cabinas que los aviones de gran ancho. Iberia ha anunciado tres nuevas rutas que comenzarán a operar progresivamente a partir del verano de 2026: Toronto (Canadá), Filadelfia (Estados Unidos) y Monterrey (México). Los A321XLR serán clave para las rutas a Toronto y Filadelfia, ya que sus buenos economics permiten abrir nuevas rutas y graduar la frecuencia, mientras que Monterrey se operaría con un avión de fuselaje ancho. Todos los ocho A321XLR (los tres actuales y los cinco que llegarán) se dedicarán a las Américas. La aerolínea también fortalecerá las frecuencias en destinos ya existentes.
Respecto a la visión a largo plazo, Marco Sansavini enfatizó que Iberia prioriza las Américas (Latinoamérica y Norteamérica) por la demanda pujante y su ventaja competitiva. El mercado entre Europa y Latinoamérica, en particular, no ha alcanzado la madurez y se espera un crecimiento anual estructural de alrededor del 5%. Iberia se enfocará en consolidar «supercore» cities como Buenos Aires, México, Bogotá, Sao Paulo, Santiago y Lima, buscando alcanzar hasta siete frecuencias semanales, y explorando crecimiento en otras ciudades secundarias en países como México, Colombia y Brasil. El mercado entre Estados Unidos y España también muestra una performance sólida.
Aunque el foco principal está en las Américas, Iberia también está explorando oportunidades en Asia a través de alianzas. Las rutas a Doha (con Qatar Airways) y Tokio (con JAL) se lanzaron con el apoyo de estos socios, lo que es fundamental para la rentabilidad en mercados donde Iberia no tiene una posición de liderazgo consolidada.
Experiencia del Cliente y Fidelización: Más allá del Vuelo
Una parte fundamental de la inversión se destinará a la renovación total de los interiores de las cabinas de largo radio para homogeneizar el estándar de servicio, incluyendo la Business Suite con mayor privacidad y un pitch superior. En la flota de corto y medio radio, se aumentará la capacidad para equipaje de cabina y se invertirá en conectividad a bordo.
En tierra, Iberia, de la mano de AENA, ampliará su presencia en el aeropuerto de Barajas con una tercera sala VIP en la T4, complementando las salas Dalí y Velázquez, y mejorará otros espacios dedicados a clientes. El programa de fidelización de Iberia, que ya cuenta con 6,5 millones de clientes, busca superar los 11 millones mediante un mayor reconocimiento de sus miembros, nuevas oportunidades para generar socios y más opciones de redención, incluyendo el nuevo nivel Platino Prime y la simplificación del modelo de puntos élite.
Excelencia Operativa y Fortalecimiento Financiero: Un Modelo de Resiliencia
Iberia ha experimentado una profunda transformación, pasando de resultados negativos en 2012 a una rentabilidad del 13,5% y alrededor de 1.000 millones de euros. La compañía se recuperó de la crisis del COVID-19 con un crecimiento del 20% respecto a 2019, mientras que competidores europeos como Air France, KLM y Lufthansa aún no alcanzan sus niveles pre-pandemia.
La aerolínea ha logrado una notable eficiencia de costes y un crecimiento de ingresos unitarios, siendo la puntualidad un pilar fundamental de su excelencia operativa. Iberia ha sido consistentemente una de las aerolíneas más puntuales de Europa, y en 2024 fue la más puntual. El Net Promoter Score (NPS) ha pasado de ser negativo a estar entre los mejores de la industria, y su calificación Skytrax ha subido de 3 a 4 estrellas. El plan de vuelo 2030 busca alcanzar un margen operativo entre el 13,5% y el 15%.
En cuanto a la estrategia de precios, Iberia busca equilibrar la demanda y la oferta. El plan de crecimiento de capacidad tiene como objetivo emparejar la oferta con la demanda esperada, lo que en teoría no debería producir movimientos bruscos al alza o a la baja. La aerolínea mantiene una política de cobertura de carburante, con casi el 75% cubierto para 2025 y alrededor del 50% para 2026. Esta estrategia permite navegar las fluctuaciones del precio del petróleo con mayor serenidad, ya que el plan está diseñado con la resiliencia financiera necesaria para enfrentar factores externos y mantener la rentabilidad.
Potenciación del Negocio de Carga
En respuesta a una pregunta de Aviación Digital sobre las iniciativas de ingresos en el negocio de carga, Iberia confirmó que, como parte del grupo IAG, trabajan estrechamente con IAG Cargo para maximizar los ingresos de carga en todas las operadoras. Esto incluye buscar formas de traer más carga de Asia para conectarla con Latinoamérica, adaptar rutas para optimizar el transporte de carga a Latinoamérica y Norteamérica, y mejorar la predicción del peso del avión mediante datos e inteligencia artificial para maximizar la capacidad de carga en cada vuelo. Estas iniciativas abarcan desde el diseño de la red y las alianzas hasta la gestión de ingresos y la gestión operacional.
Modelos Operativos y Sinergias del Grupo IAG
Sobre el desarrollo de un modelo de bajo coste y el futuro de Iberia Express, Marco Sansabini explicó que el desarrollo de Iberia Express se ha visto afectado por la falta de un acuerdo con los representantes sociales. Iberia Express fue concebida para tener una estructura de costes competitiva y generar oportunidades de desarrollo profesional. Dado que el acuerdo para su desarrollo no se ha alcanzado, el grupo IAG analizará el modelo más adecuado a futuro. Sin embargo, el «Plan de Vuelo 2030» asegura el crecimiento de corto y medio radio necesario para alimentar la red de largo radio de Iberia, con la asignación de cuatro aviones adicionales a Iberia en 2026 y 2027.
El modelo de IAG se caracteriza por la alta complementariedad entre sus aerolíneas: British Airways es muy fuerte en América del Norte y Asia, Iberia es líder en Latinoamérica, Aer Lingus en Irlanda, y Vueling y Level en Barcelona. Esta complementariedad significa que no compiten entre sí, sino que combinan actividades para ofrecer una red más amplia, servicios y precios alineados, lo que es un motor clave para su éxito. En Barcelona, donde IAG invierte como uno de sus cuatro hubs principales, Level capitaliza las oportunidades de largo radio, aprovechando la alimentación de Vueling. El Puente Aéreo entre Madrid y Barcelona también se mantiene y sigue evolucionando muy bien.
Inversión en Personas y Compromiso Social
El crecimiento de Iberia generará 1.000 nuevos puestos de trabajo al año, ofreciendo oportunidades de desarrollo profesional para sus empleados. Los acuerdos laborales, como los firmados con pilotos y tripulantes de cabina, vinculan los objetivos de la empresa con la remuneración, recompensando los resultados operativos y financieros.
Un proyecto emblemático es la «Ciudad de Iberia» en La Muñoza, que implica una inversión de unos 600 millones de euros para transformar infraestructuras de mantenimiento, desarrollar un polo industrial de referencia europea y crear una nueva sede corporativa para 2027, coincidiendo con el centenario de la compañía. Además, Iberia ha devuelto la totalidad del préstamo recibido del ICO en 2023, antes de lo previsto (2026), lo que demuestra su sólida recuperación y fortaleza financiera. La única deuda restante está conectada con su flota.
El plan 2030 también refuerza el impacto de Iberia en la sociedad. Se prevé que la contribución al PIB de España alcance los 19.000 millones de euros y se apoyen hasta 250.000 empleos indirectos. En 2027, se lanzará la Fundación Iberia para aglutinar iniciativas de impacto social. La compañía reitera su compromiso con la sostenibilidad, con el objetivo de alcanzar cero emisiones netas para 2050.
Handling y Mantenimiento: Pilares de la Operación y Flexibilidad Estratégica
Los negocios de mantenimiento y handling son cruciales para la excelencia operativa de Iberia y su competitividad. El negocio de handling ha experimentado una profunda transformación con la creación de South en 2024, buscando eficiencia de costes y altos niveles de servicio. El área de mantenimiento, que gestiona el 50% de los motores de IAG, es fundamental para la resistencia operativa de la aerolínea, especialmente ante limitaciones en la cadena de suministro, y tiene potencial de crecimiento.
En cuanto a la participación del 20% de Iberia en Air Europa, la aerolínea ha comunicado que es una participación puramente financiera y, por el momento, no tienen intención de venderla, aunque valorarán su sentido financiero en los próximos meses. La valoración del crecimiento de 70 aviones de Iberia es independiente de la posible adquisición de Air Europa, basándose en el potencial de desarrollo del mercado.
El «Plan de Vuelo 2030» se presenta como una continuación y potenciación de los planes de transformación anteriores de la compañía, demostrando una resiliencia y una visión a largo plazo para asegurar el liderazgo de Iberia en la industria aérea global. La suspensión temporal de vuelos a Israel, como ocurre con la mayoría de la industria, se debe a criterios de seguridad y se revisará a finales de la temporada de octubre. Iberia mantiene la capacidad de reaccionar a grandes crisis, manteniendo la flexibilidad en su plan.
