24 de enero de 2016. International Airlines Group lleva ya cinco años operando. Durante esos ejercicios, el grupo ha mantenido escrupulosamente sus dos grandes marcas (Iberia y British Airways) y ha repartido equitativamente juego para que ambos hubs desarrollen su negocio. (EL ECONOMISTA)
Pero a partir de esta fecha, llega el momento de la verdad. Las salvaguardas firmadas en la fusión dejan de tener efecto y es ahora el mercado aéreo el que coloca en su lugar a IAG.
En un ejercicio de ciencia ficción que no tiene por qué distar mucho con la realidad, es más que probable que el gigante aéreo fruto de la fusión entre Iberia y British Airways haya cumplido los grandes retos que se ha marcado en su acuerdo de fusión. En el caso de la marca española, su principal objetivo habrá sido consolidar su liderazgo en el mercado de los vuelos de Europa a Latinoamérica, donde ya tiene un peso del 25 por ciento, por delante de Air France. La actual capacidad de la T-4 en Barajas, donde las operaciones todavía tienen mucho margen de crecimiento, será clave en la estrategia.
Por su parte, British Airways tendrá que haber hecho los deberes en Asia y en las rutas del Atlántico Norte. La incógnita que se plantea cinco años antes de que finalice la salvaguarda que protege a ambas marcas es saber si podrá poner todo su plan en el papel aprovechando la ajustada estructura de Heathrow o, si por el contrario, tendrá que mirar al aeropuerto de Madrid.
Con el fin de la salvaguarda, IAG podría eliminar sobre el papel una o las dos marcas, una opción que se antoja casi imposible si se estudia detenidamente la evolución que ha experimentado la fusión entre Air France y KLM, que guarda muchas similitudes con la de BA y la de Iberia. Tras más de cinco años operando, tanto la aerolínea francesa como la holandesa mantienen sus señas de identidad intactas, aunque es cierto que dependiendo de la zona de influencia, una u otra marca tiene más peso, aunque parece que en el cómputo global es Air France la que lidera el holding. Algo parecido ocurrirá con Iberia y BA. La marca española tendrá más peso en Latinoamérica y la anglosajona en el Atlántico Norte y Asia.
Cambios en el accionariado
Otra incógnita cuando finalice el próximo lustro es saber qué pasará con el accionariado. Es de esperar que los propietarios de la nueva IAG que provienen del lado anglosajón sean menos estables en sus porcentajes y vayan cambiando en función de sus intereses estratégicos y de rentabilidad. Mientras, en el lado español podría saltar la sorpresa en más de un caso.
Caja Madrid es el primer accionista del grupo con un 12 por ciento del capital, pero la actual situación del sistema financiero español y los requerimientos de la nueva normativa financiera para que la banca venda sus participaciones industriales como parte del proceso de concentración y transformación del sector podrían poner entre la espada y la pared a la entidad presidida por Rodrigo Rato y obligarla a abandonar el accionariado. Sin embargo, existe una razón de peso para que continúe: la Comunidad de Madrid considera la T-4 uno de los pilares estratégicos de su economía y tener a la caja en el accionariado asegura que la utilización de la terminal se optimice.
Siguiendo con el ejercicio de ciencia ficción, puede que tras el primer lustro de IAG los otros accionistas representativos que viene de la antigua Iberia abandonen el vuelo. En el caso de la Sepi es bastante evidente. La Sociedad Estatal de Participaciones Industriales ya ha anunciado su intención de desprenderse de este paquete accionarial (poco más del 2 por ciento). En el caso de El Corte Inglés también es bastante lógico que se haya salido del accionariado.
Probablemente, uno de los aspectos más delicados cuando llegue enero de 2016 serán las relaciones laborales. En los primeros cinco años de fusión se respetarán los acuerdos que ya existen y serán las propias compañías, Iberia Opco y British Airways Opco, quienes gestionarán directamente su plantilla. Pero un lustro da para mucho y, sobre todo, dejará en evidencia las posibles ineficiencias de la fuerza laboral del grupo.
Ajustes en la plantilla
De partida, los empleados de British Airways doblan prácticamente a los de Iberia (aproximadamente 40.000 trabajadores por los 20.000 españoles), algo que se justifica por que los ingresos por pasajero también son más del doble. Durante los primeros años de fusión prácticamente no sobrarán empleos, así lo han transmitido directivos de Iberia a este periódico en varias ocasiones. Sólo se eliminarán en casos evidentes en los que se duplican actividades (por ejemplo, un país remoto que no justifique gran tráfico de comercialización de billetes y donde haya dos oficinas de ventas). En labores administrativas también puede haber ajustes iniciales.
Pero las grandes reducciones de empleo podrían llegar dentro de cinco años. Es cierto que hasta que se llegue a esa fecha, las respectivas plantillas podrían haber adelgazado. De hecho, Iberia continúa manteniendo vigente un expediente de regulación de empleo totalmente voluntario al que se pueden acoger los trabajadores de tierra a partir de 57 años. Gracias a este sistema, la aerolínea ya ha conseguido reducir su plantilla en 3.832 puestos de trabajo de 2001 a 2009 y para los próximos tres ejercicios calcula que un mínimo de 1.000 empleados podrían acogerse a estas bajas.
Pero si ha habido un aspecto delicado durante este meticuloso proceso de fusión ha sido el agujero económico del fondo de pensiones de British Airways. Es cierto que se ha llegado a un acuerdo que, en teoría, no daña a los activos de Iberia, pero dentro de cinco años, cuando finalicen las salvaguardas, se podría renegociar.
Y es en ese momento cuando podrían producirse agravios comparativos con los trabajadores de Iberia, que no cuentan con un fondo de estas características y que en algunos casos como el colectivo de pilotos del Sepla han solicitado a la dirección de la aerolínea española una compensación, pidiendo 180 millones de euros al año para pensiones. Una solicitud que no tiene muchas probabilidades de ser aceptada, pero que dentro de un lustro, y en un escenario de igualdad, podría ser negociada de otra manera.
Antonio Vázquez, pieza clave
Lo que pocos saben es que Antonio Vázquez, el presidente de International Airlines Group, podría ser una pieza clave durante los próximos cinco años en todos los temas relacionados con incumplimiento de salvaguardas. El acuerdo de fusión entre British Airways e Iberia contempla un mecanismo para que cualquiera de los consejeros de IAG, de British Airways Opco o de Iberia Opco reclamen una decisión si consideran que se incumplen las salvaguardas establecidas.
Se debería crear una Comisión de Salvaguardas que tendría un miembro del consejo de IAG, otro del consejo que reclame el incumplimiento y un tercero independiente. En el caso de que no se llegue a un acuerdo para elegirlo, será el presidente de IAG, Antonio Vázquez, quien se incorpore a la comisión. ¿Cuántas salvaguardas incumplidas tendrá que discutir en los próximos cinco años?
