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United: Objetivo crecer, no destruir

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0111continentalEn una magnífico artículo en español en The Wall Street Journal (Americas),titulado "Para la nueva United, integrar su extensa red de vuelos, es un reto", Susan Carey, describe con minuciosidad cúales son las pautas, objetivos y logros de la fusión United-Continental, hasta conseguir la mayor compañía aérea mundial. En los turbulentos tiempos de la abducción de Iberia por BA, a través del Grupo IAG, no estaría de más que los directivos y especuladores que merodean en esta extraña operación, vieran como se hacen las auténticas fusiones en los EE.UU.

WSJ A/4 de febrero de 2012.- CHICAGO.Greg Hart tiene una de las tareas más importantes en la integración de la fusión de United Continental Holdings Inc.: combinar la enorme red de rutas de la aerolínea, coordinando y organizando casi 1.300 aviones en un gigantesco tablero de ajedrez que se extiende por todo el mundo.

El trabajo de Hart es central para alcanzar las esperadas ganancias que motivaron la mayor fusión de la industria aérea. Es un desafío, pero también el sueño hecho realidad de un planificador de rutas. "Me siento como un niño en una tienda de golosinas", dijo el ejecutivo de United.

En la madrugada del sábado, United inició la transición del antiguo sistema de la compañía al sistema de su nueva subsidiaria, Continental Airlines, uniendo a las dos líneas aéreas en una misma plataforma para realizar reservas, registrar y embarcar pasajeros y gestionar su programa combinado de viajeros frecuentes.

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Aunque la compañía dijo que la migración se llevó a cabo según lo planeado, se presentaron algunos problemas durante el día, tales como salidas y llegadas retrasadas, pérdida de conexiones, problemas en los puestos de registro, largas filas y esperas para hablar con los agentes de reservas de United.

La aerolínea restó importancia a los problemas. "En general, estamos en buen camino con la transición", dijo una portavoz el domingo. Más de 75% de los vuelos de la aerolínea, incluyendo los de Continental, despegaron el sábado en los 30 minutos siguientes a su hora programada y 99% de los vuelos fueron completados, lo que significa que no fueron cancelados o desviados.

Aerolíneas mucho más pequeñas que se embarcaron en transiciones de este tipo afrontaron entre dias y meses de problemas que enojaron a sus clientes y complicaron sus operaciones. Jeff Smisek, presidente ejecutivo de United Continental, recientemente dijo que cuando todos los sistemas estén implementados, la nueva United "será una sola aerolínea para nuestros consumidores". De esta manera, espera reducir un elevado número de reclamos relacionados con la operación bifurcada.

Para Hart, el cambio significa otra cosa. Los aviones de Continental podrán estacionar en las puertas de United y viceversa, debido a que los agentes de servicio al cliente estarán en el mismo sistema informático para procesar a los pasajeros. Se espera que eso impulse el objetivo de la fusión de incrementar los ingresos en entre US$800 millones y US$900 millones para 2013, una meta que supera con creces su misión de reducir los costos entre US$200 millones y US$300 millones al año.

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Mejorar las redes ha sido uno de los principales motivos para la ola de fusiones de aerolíneas estadounidenses en los últimos años. La adquisición de Northwest Airlines por parte de Delta Air Lines Inc. en 2008 le dio acceso a centros de operaciones en Tokio, Detroit y Minneapolis, además de una serie de aeronaves adicionales.

Una mejor estructura de rutas mejora las posibilidades de una aerolínea de atraer a los pasajeros que necesitan una conexión y que podrían haber tomado un vuelo diferente en el aeropuerto central de otra compañía. También puede aumentar la fidelidad de los clientes ya que hay más vuelos y mejores conexiones a destinos internacionales. Las aerolíneas con las mayores redes de rutas obtienen más cuentas corporativas, que usualmente son una gran fuente de viajeros de negocios.

Desde que se completó la fusión de United y Continental en octubre de 2010, la compañía ha lidiado con varios retos de integración. Los equipos han tenido que seleccionar entre las miles de políticas y procedimientos, que dirigen desde los servicios de comidas a bordo y los menores no acompañados a la decoración de los clubs aéreos. Los manuales fueron combinados y ajustados, los aviones repintados y las áreas de embarque en los aeropuertos remodeladas. Hasta ahora, los costos extraordinarios de fusión ascienden a US$1.000 millones y la compañía espera gastar otros US$450 millones este año.

El proceso no ha sido sencillo. Los pilotos de United se resistieron al entrenamiento necesario para aprender los procedimientos de vuelo de Continental y los sindicatos han protestado por la lentitud de las negociaciones para alcanzar un acuerdo laboral combinado. Muchos clientes quedaron confundidos cuando los agentes de Continental les decían que no podía ayudarlos con un vuelo de United.

Buena parte de los ajustes a la red que se llevarán a cabo este año se concentrará en los vuelos domésticos pero habrá más cambios en rutas internacionales en 2013, afirma Hart. Lo bueno es que "continuaremos teniendo estas oportunidades por mucho tiempo", asegura.

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