Lo que tu Comandante podría enseñarte sobre Liderazgo

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Oscar Molina

Oscar Molina, A380 Captain.- La próxima vez que te sientes en un avión, lo harás en la confianza de que la persona que está al mando reúne ciertas cualidades para ocupar ese puesto. Si te haces una idea mental de tu Comandante, pensarás en habilidades manuales, en una personalidad y carácter acordes con la labor o en una capacidad y entrenamiento idóneos para la resolución de anormalidades y emergencias. Pero es muy posible que ignores que tu Comandante posee una serie de aptitudes que le equiparan a otros actores de otras industrias, habilidades que son exportables a otros mundos empresariales y que tienen un valor intrínseco y un bagaje cualitativo que las hacen tremendamente provechosas para otros profesionales de infinidad de ámbitos, y muy particularmente para la dirección empresarial.

 Para empezar por algo, te diré que tu Comandante tiene una muy sólida formación en liderazgo. Sin ir más lejos, en mi último trabajo como Comandante de Emirates en el Airbus A380, yo tenía a mi cargo un equipo que variaba (según el vuelo) entre las 28 y las 32 personas; un equipo que había que formar desde cero la mayoría de las veces, porque en una aerolínea de ese tamaño es muy complicado volver a volar con las mismas personas. Un grupo humano seleccionado para tareas complejas, que pueden llegar a ser muy delicadas, y requieren siempre de un trabajo colectivo y coordinado en el que la figura de referencia, el líder, es absolutamente imprescindible.

Ahora bien ¿Qué características reúne como líder un Comandante de Aeronave? ¿Cuáles son los pilares maestros de ese liderazgo que le hacen exportable y aprovechable para los directivos empresariales?

–     Humildad- La humildad es considerada en la Aviación como una de las más deseables cualidades; la falta de ella conduce al menosprecio del riesgo. Pero más allá de eso, la actitud del Comandante hacia su equipo se sustancia siempre desde una posición en la que la opinión profesional de los demás es tan válida como la suya, huyendo del estilo de liderazgo autocrático y promoviendo la participación. A mí, mis galones me hacían jefe, pero no líder, de la misma manera que un rótulo en la puerta de un despacho no implica liderazgo. El liderazgo es una actitud que deviene en cualidad y empieza siempre por la humildad.

 –   Honestidad- La aproximación comunicativa de un Comandante a su equipo ha de ser, necesariamente, factual. El Comandante no puede permitirse el lujo de dibujar a su gente escenarios que no estén basados en los hechos, no puede utilizar eufemismos para describir una situación, ni por supuesto dejar de lado la valoración realista de sus propias capacidades. De la misma manera, resulta de vital importancia que su forma de dirigir al equipo sea coherente con los principios que se manifiestan en la primera toma de contacto.

 –   Delegación y Confianza- Cada vez que yo firmaba un parte de mantenimiento en el que el mecánico declaraba que el avión era apto para volar, delegaba y confiaba en su profesionalidad, sin tener la opción real de comprobarlo. Cada vez que yo firmaba una hoja de carga, daba mi aprobación al responsable de ella, y con ello certificaba que la carga que había en el avión era la que reflejaba el documento y que su estiba era correcta. Si alguna vez hubiera tenido que evacuar a los 635 pasajeros de mi A380, me hubiera sido imposible estar en las 16 salidas de emergencia. Si tu profesión es la de Comandante de Aeronave, aprendes a delegar, aprendes a confiar y aprendes a dotar de poder e importancia a quienes están a tu cargo. Tu labor es más bien declarar cuáles son los valores y principios por los que quieres que se defina el trabajo del equipo, y luego dejar a los demás que den lo mejor de sí.

Ningún hombre será un gran líder que quiera hacerlo todo él mismo o recibir todo el crédito por hacerlo.

Andrew Carnegie

–   Capacidad de comunicar con efectividad- La comunicación en la Aviación está normalizada, por necesidades temporales y por el imperativo de evitar los equívocos. Pero más allá de eso, la comunicación dentro del equipo ha de hacerse de manera que resulte efectiva a la hora de aportar soluciones, por eso se utiliza la comunicación integradora a base de preguntas abiertas, preguntas que no contienen una respuesta de antemano, preguntas en las que se fomenta la participación del interlocutor, la exposición de sus ideas y opiniones, evitando el condicionamiento hacia ninguna opción. Todo ello sin prescindir de la asertividad y carácter de decisor último que acompañan necesariamente al Comandante en su función.

 –  Anticipación- Por su propia naturaleza, el vuelo del avión es un fenómeno dinámico. Pase lo que pase no podemos pararnos en medio del cielo a pensar que hacer en determinadas situaciones. Por ello, el piloto se encuentra desarrollando escenarios de contingencia y posibles opciones constantemente. Además, ese planeamiento es distinto cada día, no es lo mismo sobrevolar Europa y tener un problema, que sufrirlo en medio del Atlántico Norte, por lo que cada vuelo necesita de una labor creativa “ad hoc”. Por otro lado, se practica con asiduidad, y en un entorno colegiado, la descripción de las posibles amenazas de cada día, tanto en la fase de planeamiento del vuelo como durante el vuelo mismo. El Comandante siempre pide al resto que describa las amenazas que percibe, en un entorno que es casi siempre cambiante, y qué medidas se les ocurre para mitigar esas amenazas. La gestión del riesgo, otra de las grandes cualidades exportables del Comandante, exige anticipación, fomentar la participación en su praxis y suele acabar en la elaboración de un plan, o idealmente más de uno, como producto de una labor colectiva.

 –  Competencia- Si le pides a cualquier persona que te hable de alguien que sea su líder de referencia, siempre te va a decir que aquella persona dirigía a través del ejemplo. Los pilotos de las grandes compañías estamos sometidos a una evaluación de nuestras capacidades en un entorno probatorio cada 6 meses, evaluaciones en las que lo que está en juego es tu propio horizonte laboral y profesional. Pero no sólo eso, sino que además debemos probar ser capaces de realizar las acciones que puedan requerirse de nuestros subordinados. Yo he de demostrar que sé tomar una decisión, o aterrizar el avión con 40 nudos de viento cruzado, pero además se me requiere mostrar que soy capaz de abrir una puerta en una evacuación de emergencia o suministrar a un pasajero oxígeno de primera ayuda. El buen Comandante, además, jamás va a dejar a su Copiloto que realice la labor más desagradable o menos grata, como podría ser el dar explicaciones al pasaje por un gran retraso o discutir a la compañía la idoneidad de algunas órdenes.

Los líderes ejemplares recompensan la disidencia. Lo alientan. Entienden que, cualquier incomodidad momentánea que experimenten como resultado de que se les diga que pueden estar equivocados, se compensa con creces por el hecho de que la información les ayudará a tomar mejores decisiones.

Warren Bennis

 –  Responsabilidad- El hecho de ser el autor último de la operación, poner su firma en el plan de vuelo o en la hoja de carga, convierte al Comandante en el eslabón maestro de la cadena de responsabilidades. El Comandante sabe además que si quiere ser un líder excepcional ha de aceptar el hecho de que los resultados indeseados se carguen mayormente en su cuenta de resultados, mientras que los éxitos han de ser atribuidos a su equipo en conjunto. Cuando a Chesley Sullenberger alguien le dijo que era un héroe por salvar de una muerte cierta a los pasajeros de su A320 aterrizando en el río Hudson, su respuesta inmediata fue que no había héroes, sino un montón de gente que había hecho un trabajo excepcional, empezando por su Copiloto, su tripulación auxiliar y siguiendo con los controladores, equipos de rescate y hasta sus propios pasajeros. Como dijo Andrew Carnegie“No man will make a great leader who wants to do it all himself or get all the credit for doing it.”

–  Promoción del debate Por seguir con las citas, y trayendo ahora a Warren Bennis, prestigioso gurú del liderazgo: “Exemplary leaders reward dissent. They encourage it. They understand that, whatever momentary discomfort they experience as a result of being told they might be wrong, it is more than offset by the fact that the information will help them make better decisions.

En las compañías aéreas más prestigiosas se seleccionan pilotos para que inicialmente ocupen la función de Copilotos, y se valora mucho a las personas que parecen encajar en el perfil de alguien que va a cuestionar las opiniones de sus Comandantes, que van a expresar abierta y fundadamente su desacuerdo y van a exponer un punto de vista alternativo. Como Comandante, has de acostumbrarte a tener subordinados que van a auditar tus decisiones, y esto hasta debe hacerte sentir feliz, porque está ampliamente demostrado que aquellos líderes que favorecen el debate y no exponen sus puntos de vista desde el pulpito que puede darles su autoridad, acaban tomando mejores decisiones.

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